Wat hebben we gedaan?

Inwoners kunnen zoveel mogelijk zaken digitaal en online regelen. Betrouwbaarheid en veiligheid staan daarbij voorop. We ondersteunen inwoners die minder digitaal vaardig zijn bij hun aanvraag. Persoonlijk contact blijft mogelijk. We bouwen digitale formulieren die waar nodig in te vullen zijn met DigiD, e-Herkenning of e-IDas. We implementeren de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEBV). Deze wet geeft inwoners het recht om hun zaken met de gemeente digitaal te regelen.

Stand van zaken

De WMEBV is uitgesteld tot 1-1-2026. De inventarisatie voor te digitaliseren processen in 2024 is afgerond.

Dat alle inwoners onze brieven, e-mails en de informatie op onze websites kunnen begrijpen vinden wij belangrijk. Documenten die online gedeeld worden zijn begrijpelijk geschreven. We trainen medewerkers hierin wanneer ze in dienst komen. We zorgen ervoor dat iedereen, ook bezoekers met een beperking, onze websites goed kunnen gebruiken omdat deze voldoen aan de meest recente richtlijnen voor digitale toegankelijkheid.

Stand van zaken

Opleidingen zijn geborgd in de Zevenaar Academie.
In 2024 zijn in de organisatie taalexperts aangesteld. Zij gaan aan de slag met het herschrijven van brieven en staan klaar om collega's te helpen met begrijpelijke taal.

Contact met de gemeente is prettig, open en duidelijk. We denken in oplossingen en vragen inwoners met ons mee te denken. We verplaatsen ons in de inwoner door ‘klantreizen’ te maken. In een klantreis interviewen we inwoners over hoe zij de contactmomenten met de gemeente hebben ervaren. We gebruiken de ervaringen van inwoners om onze werkprocessen klantgerichter in te richten.

Stand van zaken

In 2024 zijn we gestart met een eerste klantreis binnen het team WMO. In 2025 wordt hieraan een vervolg gegeven met meer klantreizen.  

Participatie gaat over op welke manieren inwoners mogen meedenken en meepraten over onderwerpen en beleid in de gemeente. Participatie is een belangrijk thema voor onze bestuursperiode. Participatie is een rode draad in het coalitieakkoord en in dit collegeprogramma, maar ook onderwerp op de raadsagenda. In verschillende resultaten in dit collegeprogramma is participatie concreet benoemd, onder andere bij energietransitie (7.2.1), ruimtelijke plannen en wonen (8.2.3), invoering van de omgevingswet (8.2.2) en openbare ruimte (5.6.5 en 8.2.3).
Wij brengen de verschillende initiatieven op het gebied van participatie samen in een uniforme werkwijze door hiervoor een programma participatie in te richten. We stellen hiervoor een toolbox samen. De middelen en methodes uit deze toolbox helpen medewerkers en inwoners om op een effectieve manier participatie in te zetten. We stellen een tijdelijke programmamanager aan om dit te realiseren.

Stand van zaken

Er zijn gesprekken gevoerd om een duidelijke taakstelling voor de programmamanager participatie te krijgen. Er is een vacature opgesteld in samenspraak met sociaal beleid. Wij verwachten voorjaar 2025 de werving succesvol af te ronden.   

Voorstel raad

We komen in het eerste halfjaar van 2025 met een concreet voorstel om participatie structureel te verankeren in onze organisatie. De nadruk komt te liggen op de samenwerking met inwoners, ondernemers en maatschappelijke organisaties. Dit omvat duidelijke richtlijnen over hoe en wanneer inwoners worden betrokken bij beleidsprocessen, met als doel participatie een vast onderdeel te maken van onze werkwijze.
Het jaar van realisatie van dit resultaat is bepaald op 2024. Wij stellen voor om dit aan te passen naar 2025.

Het verbeteren van de bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen richt zich op verschillende dimensies. In de eerste plaats raakt dit het functioneren van de raad zelf. Daarnaast gaat het om de betrekkingen tussen het college en de raad. Verder is er het samenspel tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie en tenslotte het samenspel met de samenleving. Van belang is dat men op een respectvolle manier met elkaar omgaat met ruimte voor eenieders mening en standpunt. Het debat wordt op een goede en toegankelijke manier gevoerd, het besluitvormingsproces is helder en duidelijk en men gunt elkaar een succes.

Raad en college moeten vanuit een duidelijke taakverdeling werken met een heldere rolverdeling in termen van opdrachtgever- en opdrachtnemersrol. Het college ondersteunt de raad bij het nemen van uitvoerbare besluiten en voert deze besluiten uit. Rolzuiverheid, verantwoording, evalueren en leren moeten structureel onderdeel zijn van het samenspel tussen raad en college.

De ambtelijke organisatie ondersteunt het college (en de raad) vanuit een integrale werkwijze en fungeert als antennefunctie voor het bestuur. Zij informeert het bestuur over belangrijke opgaven en urgente ontwikkelingen in de samenleving. In de doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie hebben we de uitdaging om onze organisatie hierop nog beter in te richten en onze medewerkers daarvoor de goede uitrusting te geven.

Voor een goed samenspel met de samenleving is het van belang om samen op te trekken en zuiver te zijn over rolverdeling, taken en verantwoordelijkheden. Rond concrete maatschappelijke opgaven organiseren we samenwerking en bundelen we de krachten. Participatie vormt een rode draad in de aanpak van de ambities uit dit collegeprogramma.

Het verbeteren van de bestuurlijke en ambtelijke werk- en omgangsvormen is een proces van lange adem. Een allesomvattende aanpak is er eigenlijk niet. De bereidheid om te willen veranderen en het inzicht in de mogelijkheden en kansen om elkaar te versterken en te helpen, zijn de eerste stappen naar een verbeterde samenwerking. In de raadagenda wordt de verdere aanpak uitgewerkt.

Stand van zaken

De raad en de raadsleden hebben gewerkt aan hun persoonlijke ontwikkeling en debatvaardigheden door het volgen van trainingen en delen van kennis. Er heeft een evaluatie plaatsgevonden onder de (commissie)voorzitters en hieruit volgend komt er een training in 2025.
Daarnaast is de raad collectief aangesloten bij de Nederlandse Vereniging van Raadsleden.

Afgelopen jaar is gewerkt aan de stroomlijning van het besluitvormingsproces. De beeldvormende bijeenkomsten zijn in september gestart en bieden een mogelijkheid om verschillende perspectieven uit te wisselen en inzichten uit de samenleving op te halen. De beeldvormende bijeenkomst 'strategiebepaling voor een gezonde toekomst', met een voorzitter uit de raad, heeft een goed gesprek onder uw leden opgeleverd en bracht input voor een gezamenlijke analyse, die bij de begroting 2025-2028 tot een besluit heeft geleid over de mogelijke richting van indicatieve zoekrichtingen voor bezuinigingen. Het betrekken van belangstellenden en belanghebbenden, bijvoorbeeld fysieke aanwezigheid dan wel via een livestream was nog een punt van aandacht.

Met herziening van bepaalde afspraken werd actief gewerkt aan de bestuurlijke en ambtelijke omgangsvormen, zo is er meer bewustwording gecreëerd voor rol zuiverheid, verantwoording en evaluatie. Het type bijeenkomst 'Raad in gesprek', dat in 2024 zijn intrede heeft gedaan, bood een goed platform voor het werken aan deze omgangsvormen. Er zijn bijeenkomsten gehouden over mogelijke herindeling en de ontwerp Omgevingsvisie Zevenaar 2040. Betere afspraken over verantwoording heeft ook opgeleverd dat door uw raad aangenomen moties voortaan per RIB worden afgedaan.

Er zijn eerste stappen gezet richting een optimalisatie door uw raad (Auditcommissie) van de Planning & Control-cyclus.
Ook een bijdrage vanuit de jeugd telde mee. Aan de ‘motie kinderraad’ is uitvoering gegeven door de griffie, hierover is een Raadsinformatie Brief (RIB) gestuurd aan uw raad.

Het griffieteam kende een aantal mutaties. Om een goede impuls te geven aan de versterking van de decentrale volksvertegenwoordiging, is er qua capaciteit invulling gegeven aan de door uw raad gewenste niveau van ontwikkeling.

Voorstel raad

De raad, raadsleden en ondersteuning werken aan hun persoonlijke ontwikkeling en debatvaardigheden. De ontwikkelingen worden voortgezet conform eerder beschreven stand van zaken.

Een goede interne beheersing is de basis voor een transparante en betrouwbare gemeente, die zijn doelstelling weet te realiseren en verantwoord omgaat met de middelen die zij beheert. We willen een (digitaal) toegankelijke, betrouwbare organisatie zijn waarbij veiligheid en zorg voor onze inwoners voorop staat. Om dit te kunnen realiseren moet de interne beheersing van onze bedrijfsvoeringsprocessen op orde zijn.

Wij zijn verantwoordelijk voor het in kaart brengen van de risico’s en moeten daar adequate maatregelen voor inrichten. Hiervoor is concernbreed aandacht, ook waar het gaat om de beschikbare capaciteit om de uitvoering van de bestuurlijke ambities te realiseren vanuit alle domeinen (fysiek, sociaal en bedrijfsvoering). Dit is een belangrijke randvoorwaarde voor het behalen van de doelen in het coalitieakkoord en dit collegeprogramma.

Wij leggen verantwoording af aan de raad over de kwaliteit van de interne beheersing in de paragraaf bedrijfsvoering van de documenten uit de planning en controlcyclus. Daar gaan we in op de kwaliteit van de interne beheersing met specifieke aandacht voor onderwerpen als rechtmatigheid, privacy en informatieveiligheid. Met name ook de verwachte toename van het aantal cyberincidenten de komende jaren, vereist dat cybersecurity integraal onderdeel moet zijn binnen onze processen. We blijven dan ook investeren in het veilig inrichten van onze bedrijfsvoeringsprocessen en zorgen voor bewustwording bij onze medewerkers.

Ter ondersteuning hiervan starten we met de doorontwikkeling van meetlatten en (beleids)indicatoren om de effectiviteit van beleid beter te kunnen meten.

Stand van zaken

In de jaarstukken 2023 die in juli 2024 zijn vastgesteld door de raad is voor het eerst een rechtmatigheidsverantwoording opgesteld. Deze gaf aanvullend op andere onderdelen inzicht in de interne beheersing van de organisatie. De accountant heeft in zijn accountantsrapport bij de jaarstukken een beeld gegeven over de kwaliteit van de interne beheersing. In de managementletter 2024 is door de nieuwe accountant ook een beeld opgenomen. Het college heeft daar ook reacties op gegeven, welke zijn besproken met de auditcommissie.
Belangrijk ander aspect van de interne beheersing is de inrichting en sturing van de organisatie. In 2024 is de organisatieverbetering in gang gezet en is de basis voor een betere interne beheersing verder vorm gegeven. Belangrijk punt uit de managementletter is dat wij nog onvoldoende kunnen steunen op de controlemaatregelen in de processen. Daardoor moeten wij meer controles verrichten om de rechtmatigheidsverantwoording 2024 op te kunnen stellen. Door beperktere inzetbaarheid van de capaciteit van deze functie zijn een deel van de werkzaamheden doorgeschoven naar 2025.

Voorstel raad

Het verbeteren van de organisatie is een continu proces en is niet afgerond in 2024. Wij voeren verdere verbeteringen door om in control te komen. We hebben specifieke aandacht voor onderwerpen als rechtmatigheid, privacy en informatieveiligheid.

De raad heeft eind 2020 het Integraal Accommodatieplan (IAP) voor gemeentelijk vastgoed vastgesteld. Dit is een strategisch plan dat aangeeft welke gemeentelijke accommodaties wij willen behouden en welke wij op termijn willen afstoten. Ook geeft het plan aan voor welke maatschappelijke doelgroepen wij in principe huisvesting aanbieden en voor welke functies. De beleidskaders worden elke vier jaar opnieuw onder de loep genomen om rekeningen te kunnen houden met actuele ontwikkelingen en inzichten. Specifieke aandachtspunten bij de herijking van het IAP zijn verduurzaming en het beoordelen of leegstaande gemeentelijke panden een nieuwe functie kunnen krijgen in de buurt, wijk of het dorp bij voorkeur in combinatie met wonen.

Stand van zaken

Er wordt momenteel gewerkt aan de herijking van het IAP. Naar verwachting wordt de herijking einde van het jaar voorgelegd aan het college en de raad.

Om de lokale economie te stimuleren, zetten we in op het gebruik van lokale producten. Dit geldt ook voor lokale diensten. In verband met de complexiteit van inkoop en aanbesteding en de toenemende aandacht vanuit rechtmatigheid is het noodzakelijk om voor dit onderwerp vol aandacht te hebben. Dit thema – en ook social return en duurzaamheid - komt nadrukkelijk aan bod bij het herijken van ons inkoopbeleid. Tevens positioneren we de inkoopfunctie zodanig dat deze past bij de huidige ambitie van de organisatie en het bestuur.

Stand van zaken

Het proces om inkoop, aanbesteding en contractmanagement binnen de gemeente Zevenaar te organiseren loopt, echter er blijft een afhankelijkheid van de SDL. We werken aan aanvullende afspraken over de wijze van uittreding en de financiële consequenties. We zijn overeengekomen dat, met terugwerkende kracht, per 1 juli 2024 de gemeente Zevenaar inkoop, aanbesteding en contractmanagement niet meer afneemt van SDL.

Voorstel raad

Door SDL en de gemeente Zevenaar wordt constructief gewerkt aan de ontvlechting van inkoop, aanbesteding en contractmanagement. Er zijn nog enkele organisatorische punten die we moeten afronden.
We maken in 2025 met SDL aanvullende afspraken. We hebben het vertrouwen dat in 2025 het gewenste resultaat wordt behaald.

Er is sprake van een aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt. We willen ook nu in staat blijven om (nieuwe) medewerkers aan te trekken, te boeien, te binden en te behouden. We vinden het belangrijk dat alle medewerkers volledig zichzelf kunnen zijn, dat iedereen erbij hoort en dat iedereen dat ook zo voelt. Daarin geven we zelf het goede voorbeeld.

Wij nemen maatregelen die zijn gericht op het faciliteren van groei in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers. Daarnaast richten we ons op het kunnen bieden van moderne marktconforme arbeidsvoorwaardelijke ontwikkelingen en aandacht voor diversiteit en inclusiviteit. Deze maatregelen vragen om een meer centrale aanpak.

We investeren in centrale regievoering op werving en selectie, het opleiden en begeleiden van medewerkers en de aanpassing van de arbeidsvoorwaarden. Dit heeft een tweeledig doel. Allereerst richten we ons op ontwikkeling en behoud van onze huidige medewerkers. Daarnaast willen we ook een gezonde instroom in ons personeelsbestand. We zien landelijk dat medewerkers steeds meer betekenisvol werk zoeken. Als gemeente kunnen we dit gezien onze maatschappelijke taak zeker bieden.

Door de krapte op de arbeidsmarkt is het aantrekken van ervaren senior medewerkers steeds uitdagender. We willen door het inzetten van traineeships, stages en ontwikkelfuncties als werkgever aantrekkelijker worden voor de jongere generatie. We investeren daarbij in opleiding en begeleiding van deze doelgroep naar senior medewerkers.

Stand van zaken

Het jaar 2024 stond in het teken van het verder ontwikkelen van onze medewerkers en het aantrekkelijk blijven als werkgever. Met het aanstellen van de domein- en teammanagers is er een heldere taakafbakening en een werkbare span of control. Met een gericht inwerkprogramma zijn de nieuwe managers geïnformeerd over de organisatie, hun rol, team en uitdagingen. Hiermee kunnen alle teammanagers een coachende rol vervullen, is er meer aandacht voor begeleiding in de professionele en persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers.
Om de gemeente Zevenaar als aantrekkelijke werkgever te blijven positioneren, is de arbeidsmarktcommunicatie versterkt. Onze "Werken bij de gemeente Zevenaar" pagina laat zien waar wij als werkgever voor staan en wat het werken bij de gemeente aantrekkelijk maakt. Daarnaast is in september een “moodfilm” gelanceerd die een goed beeld geeft van de uiteenlopende werkzaamheden en functies binnen de gemeente Zevenaar.  Met de komst van onze recruiter in 2024 is er meer focus en regie op het werving - en selectieproces en de arbeidsmarktbenadering. Daarnaast wordt actief ingezet op stage- en afstudeeropdrachten.  We nemen deel aan traineeprogramma's die geïnitieerd zijn door Werken in Gelderland. Hiermee trekken we jong talent aan en begeleiden we hen naar een baan bij de overheid.
De Zevenaar Academie heeft zich verder doorontwikkeld. We hebben leerpaden geoptimaliseerd om nieuwe medewerkers sneller wegwijs te maken in de organisatie. Daarnaast zijn specifieke trainingen aangeboden, zoals voor de medewerkers van Publiekszaken en het Sociaal domein in het kader van wettelijke registraties.

Het uitgangspunt hierbij is dat er aansluiting is op de visie en missie van de organisatie. Het doel van het strategisch personeelsbeleid is om ondersteunend te zijn aan het realiseren van doelstellingen (beleidsmatig en organisatorisch) door adequate inzet van personeel en organisatie. Het stapsgewijs toewerken naar een vernieuwd strategisch personeelsbeleid stelt ons in staat om in te spelen op veranderingen in de toekomst. Na de herindeling in 2018 zijn we vooral bezig geweest met consolideren en de basis van de organisatie op orde brengen. We willen nu meer gaan kijken naar veranderingen in de samenleving, maatschappelijke opgaven, nieuwe taken en de arbeidsmarkt. We brengen op basis daarvan kansen en uitdagingen in beeld.

Door dit anticiperend inzicht kunnen we tijdig interventies in gang zetten om de organisatie wendbaar te houden. Bijvoorbeeld door:

• Arbeidsmarktcommunicatie.
• Doorontwikkeling van de Zevenaar Academie.
• Beleid voor duurzame inzetbaarheid.
• Verhogen van digitale vaardigheden.
• Datagedreven werken.
• Digitalisering, automatisering en robotisering.
• Aanpassing van arbeidsvoorwaarden.
• Aansluiting beschikbare formatie t.o.v. uitvoeringsvraag borgen (m.n. binnen fysiek en sociaal domein).

Een onderdeel van het strategisch personeelsbeleid is het opmaken van een strategische personeelsplanning. Op basis van de opgedane inzichten inventariseren we welke competenties noodzakelijk zijn om de doelstellingen en ambities van bestuur en organisatie te realiseren. We brengen kwantitatief en kwalitatief in beeld wat de huidige situatie is en waar we naar toe willen groeien. Wij houden daarbij rekening met de te verwachten competenties als gevolg van de ambities zoals deze in het coalitieakkoord zijn opgenomen. Wij sturen op het (verplicht) ontwikkelen en bijhouden van (dienstverlenings)competenties, schriftelijke en mondelinge communicatie en vakinhoudelijke kennis en competenties.

Stand van zaken

In 2024 zijn stappen gezet in de organisatieontwikkeling en de herinrichting van de organisatiestructuur. Het Sociaal plan is opgesteld en er is invulling gegeven aan de leidinggevende posities. Nieuwe domeinmanagers en teammanagers zijn geworven. Zij volgden een gericht inwerkprogramma en hebben een sterke start binnen de organisatie gemaakt.

Strategische Personeelsplanning en Organisatieontwikkeling
De kwantitatieve analyse op het huidige personeelsbestand is gereed. De focus van de nieuwe managers lag eerst op het leren kennen van de organisatie en het opbouwen van een sterke samenwerking met de medewerkers binnen hun teams. Hiermee is een solide basis gelegd voor verdere ontwikkeling en sturing binnen de organisatie. De vervolgstap is de invulling van de detailstructuur en de kwalitatieve analyse. De domeinmanagers kunnen daarop verder bouwen aan een robuuste en wendbare organisatie.  

Digitale Vaardigheden en Innovatie
Digitale vaardigheden zijn en blijven een speerpunt. We bieden medewerkers een passend trainingsaanbod om goed voorbereid te blijven op de digitalisering in ons werk. Het gebruik van kunstmatige intelligentie of artificiële Intelligentie (afgekort AI) neemt een enorme vlucht, ook binnen onze organisatie. Daarvoor hebben we in ons leeraanbod een workshop kennismaking met  AI en ChatGPT. Verder is nog een aantal HR processen gedigitaliseerd voor zowel managers als medewerkers.

Meer continuïteit binnen de organisatie / minder personele wisselingen
In de afgelopen zes maanden is actief gestuurd op het verminderen van inhuur binnen onze organisatie. Er is geïnvesteerd in het aantrekken van vaste medewerkers waarvan een groot aantal met starters op de arbeidsmarkt. De (stijgende) inhuurkosten worden hiermee beter beheerst en de teams versterkt met eigen medewerkers. Dit draagt bij aan meer continuïteit binnen de organisatie en vermindert personele wisselingen.

Voorstel raad

Vanaf eind 2024 werken we aan de detailinrichting van de domeinen. Uiteindelijk starten we op basis van de definitieve domeinplannen/organisatiestructuur met een kwalitatieve analyse van ons personeelsbestand.

We leven in een informatiesamenleving. Dit zien we onder meer aan de razendsnelle ontwikkeling van ICT. Om deze ontwikkeling bij te kunnen houden, moeten we in staat zijn om snel en flexibel te handelen. Hiervoor hebben we informatiekundige kennis in eigen huis nodig, maar ook partners om ons heen die mee kunnen gaan in de veranderende vraag.

RID de Liemers is een belangrijke partner als uitvoeringsorganisatie. In Liemers verband stellen we een toekomstvisie voor RID de Liemers op. Hierin wordt ook duidelijk of de RID robuust genoeg is om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien. In het uitwerken van de opdracht betrekken we medewerkers, directie, gemeentesecretarissen en bestuurders van de verschillende organisaties.

Stand van zaken

Er heeft een onderzoek plaatsgevonden naar de robuustheid van de ICT samenwerking. Hieruit is geconcludeerd dat de samenwerking in de huidige vorm, met daarbij een stevige impuls in financiële middelen, personele capaciteit en professionaliteit, het meest optimale scenario is. Om hiertoe te komen is een I&A visie en strategie opgesteld. De gemeenteraden hebben de I&A visie en strategie vastgesteld en de benodigde financiële middelen voor het uitvoeren van de minimale variant beschikbaar gesteld.

Voorstel raad

Het herijken van de bestuurlijke opdracht is afgerond. Wij stellen voor dit resultaat af te sluiten.

Het tempo van de digitale transitie is ook binnen onze organisatie de laatste tijd versneld. We willen daarmee meer en beter inspelen op digitale ontwikkelingen in de maatschappij en economie. Als meest nabije overheid hebben we de zorg voor inwoners die zich minder of niet redden in dit digitale tijdperk. Daarnaast zijn we scherp op privacy en informatieveiligheid. Dit is het fundament voor onze kijk op het gebied van digitalisering. We willen de veranderkracht van digitalisering verder te benutten.

Het ontwikkelen van een datastrategie is een prioriteit. In deze strategie worden onder andere datamanagement, governance, beveiliging en bewustwording (bijvoorbeeld rondom het werken met algoritmen) aangestipt. We werken toe naar het kunnen analyseren van trends met data om vooruit te kunnen kijken. Daarvoor moet eerst de basis op orde zijn. Die basis wordt gelegd in deze collegeperiode. We voeren diverse experimenten uit. Bij succesvolle resultaten rollen we deze verder uit.

Aan het einde van de collegeperiode is het goed kunnen analyseren van data ter beoordeling van beleid steeds vaker een dagelijkse gang van zaken. Het verbreedt onze kennis uit en over onze omgeving.
We halen data uit onze systemen en tonen deze in verschillende dashboards. Bijvoorbeeld op het gebied van bereikbaarheid, wachttijden en doorlooptijden van onze dienstverlening. Het dashboard maakt zichtbaar waar we met de dienstverlening staan en waar verbeterkansen liggen. Op basis hiervan stellen we doelen voor verdere verbetering.

Stand van zaken

In het verslagjaar 2024 is uitvoering gegeven aan de vastgestelde datastrategie. Conform de ambitielijn ‘leren van en met data’ hebben medewerkers verschillende trainingen gevolgd, die bijvoorbeeld te maken hadden met het verbeteren van de datakwaliteit. In het kader van de tweede ambitielijn, "datagedreven werken systematischer aanpakken", hebben wij formeel het data-eigenaarschap belegd. Andere geplande acties gaan we gefaseerd aanpakken. Tenslotte hebben we diverse dashboards opgeleverd. Een voorbeeld daarvan is de monitor duurzaamheid.

Inwoners moeten zoveel mogelijk zaken digitaal, online kunnen regelen. Betrouwbaarheid en veiligheid staan daarbij voorop. Voor wie dit lastig is, blijft persoonlijk contact mogelijk.
Digitalisering van onze dienstverlening en een efficiënt werkende gemeente vragen om goed georganiseerde informatievoorziening. Maar informatievoorziening is meer dan dat, want het is ook een randvoorwaarde voor het behalen van maatschappelijke doelen. De realisatie van de digitale transformatie van de gemeente Zevenaar gaat gepaard met een goede centraal georganiseerde informatievoorziening op het gebied van het functioneel beheer van de gemeentelijke applicaties.

Stand van zaken

De verdere professionalisering van functioneel beheer verloopt goed, maar niet helemaal volgens planning. In 2024 hebben we ons ingezet om de digitalisering van onze dienstverlening te bevorderen. We hebben gewerkt aan het creëren van een functioneel beheer team, het beschrijven en implementeren van processen, en het schrijven van een ontwikkelplan voor functioneel beheer. Daarnaast hebben we op verschillende onderdelen de nut en noodzaak van professioneel functioneel beheer kunnen aantonen en heeft de organisatie de resultaten ervan kunnen zien. De planning voor 2024 is daarentegen niet volledig gehaald. Reden hiervoor is dat op het onderdeel centraliseren van functioneel beheer aansluiting is gezocht bij de verdere inrichting van de organisatie, welke in 2025 wordt doorgezet.

Voorstel raad

Een onderdeel van de professionalisering is het centraliseren van functioneel binnen de organisatie. Dit is onderdeel geworden van de organisatieontwikkeling. De inrichtingsplannen zullen duidelijkheid geven over de centralisatie van functioneel beheer. Met de huidige functioneel beheerders zijn al wel stappen gezet in professionalisering, vooral op het gebied van procesmatig werken en kennisdeling.

Onze manier van werken willen we blijven verbeteren. Belangrijk element daarbij is dat we goed zorg hebben voor de (digitale) documenten die we in huis hebben. We werken systematisch aan het verder op orde en in control brengen van het (digitaal) informatiebeheer. Dit doen we tijdens deze bestuursperiode op basis van een informatiebeheerplan (2023) en met een kwaliteitssysteem informatiebeheer. Belangrijk onderdeel is de zorg voor informatie in vakapplicaties. Daarnaast bereiden we ons voor en sluiten we aan op een e-depot, waarin het opslaan van informatie en het garanderen van de houdbaarheid van deze digitale informatie voor langere tijd is ingericht.

Stand van zaken

In 2024 hebben we het kwaliteitssysteem voor informatiebeheer ingevoerd, met focus op het onderdeel archiefbeheer in het zaaksysteem. Ook is de koers vastgesteld voor het decentraal informatiebeheer (archiving by design). Dit zorgt voor duurzaam toegankelijke informatie. Tenslotte startten we op teamniveau met het project Informatiebeheerplannen.
Het project e-depot, en als onderdeel daarvan de aanschaf van een collectiebeheersysteem, wordt in verband gebracht met een toekomstvisie voor het Streekarchief de Liemers en Doesburg (SALD). Deze visie wordt in 2025 vastgesteld.

Een open cultuur vinden wij belangrijk, we willen duidelijk zijn in wat we doen en waarom.

De invoering van de Wet open overheid faciliteert dit:

• We voeren een analyse uit om te bepalen wat de impact is van de Woo op de gehele organisatie.
• We stellen een strategie op voor het uitvoeren van de Woo, waarin onder andere ambitieniveau, communicatiewijze (intern en extern) en participatie aan bod komen.
• Wij voeren actieve openbaarmaking in (het online publiceren van minstens de 11 aangewezen informatiecategorieën: wet- en regelgeving, organisatiegegevens, raadsstukken, bestuursstukken, stukken van adviescolleges, convenanten, jaarplannen en -verslagen, Wob/Woo-verzoeken, onderzoeken, beschikkingen, klachten). Hierbij houden we de landelijke planning aan.

De aanpak richt zich daarnaast op de gemeentelijke systemen (o.a. aanschaf van software), cultuur (o.a. trainen medewerkers) en het op orde brengen van de informatiehuishouding (o.a. vastleggen van meta-gegevens bij te bewaren documenten).

Stand van zaken

Op het gebied van actieve openbaarmaking (uit eigen beweging documenten online publiceren) voldoet Gemeente Zevenaar aan de eerste tranche die per 1 november 2024 verplicht is. Dit houdt in dat we wet- en regelgeving, besluiten van algemene strekking, organisatiegegevens incl. organogram en bereikbaarheidsgegevens online hebben staan. Daarnaast lopen we iets vooruit op de landelijke planning: ook de woo-verzoeken en -besluiten en convenanten zijn al online te vinden via https://zevenaar.bestuurlijkeinformatie.nl/Reports.
Meer informatie over de uitvoering van de Wet open overheid vindt u in de openbaarheidsparagraaf.

In ons financieel beleid is het uitgangspunt: een structureel en reëel sluitende (meerjaren)begroting en voldoende weerstandsvermogen. Wij geven uitvoering aan de planning- en controlcyclus (P&C-cyclus) door het opstellen van een kadernota, begroting, voortgangsrapportages en jaarstukken. De beschikbare middelen zijn integraal afgewogen bij de kadernota en de begroting. We blijven de P&C-cyclus doorontwikkelen.

De planning- en controlcyclus bestaat uit de kadernota, meerjarenbegroting, twee voortgangsrapportages en de jaarrekening. Met deze cyclus houden wij als gemeente inzicht in hoeverre onze doelstellingen zijn bereikt en welke (financiële) middelen daarbij nodig zijn. Op deze manier beheersen wij het beleid en de bedrijfsvoering van onze gemeente. Wij hebben de planning- en controlcyclus volgens plan doorlopen. Alle documenten zijn door de raad vastgesteld.
Wij hebben deze raadsperiode steeds een reëel sluitende (meerjaren)begroting gerealiseerd. Om dit ook in de zogenaamde ravijnjaren (vanaf 2026) te kunnen blijven realiseren is ter voorbereiding daarop een ‘strategiebepaling voor een gezonde toekomst’ opgesteld. Hierbij richten wij ons op maatregelen in de kadernota 2026-2029. Eén van de eerste stappen in dit proces was het (benchmark)rapport van BMC. Dit proces is samen met de raad doorlopen. Op basis van de in november 2024 door de raad vastgestelde kaders is een proces gestart met als doel ombuigingsmaatregelen voor te bereiden voor een financieel gezonde toekomst vanaf 2026.  

De Euregio Rijn-Waal heeft als belangrijkste doel de grensoverschrijdende samenwerking op het gebied van economie en maatschappij te verbeteren en te intensiveren. De Euregio Rijn-Waal brengt partners bij elkaar om gezamenlijke initiatieven te starten en zo gebruik te maken van synergie-effecten.

De Groene Metropoolregio Arnhem-Nijmegen is de opvolger van de regio Arnhem-Nijmegen en is op 1 januari 2021 van start gegaan. De regio staat voor de uitdaging hoe om te gaan met groei van wonen, werken en mobiliteit, zodat wij een balans kunnen vinden tussen levendige stedelijkheid en ontspannen leefkwaliteit.

Samenwerking De Liemers is een samenwerkingsverband van Liemerse gemeenten op gebied van ICT, inkoop en werk en inkomen.

Het Streekarchivariaat heeft als doel het beheren van de archiefbescheiden van de deelnemende gemeenten conform de Archiefwet 1995.

De primaire taak van Alliander is het onderhouden en beheren van de elektriciteits- en gas(distributie)netten in het verzorgingsgebied. Deze taken zijn wettelijk bepaald omdat de maatschappij sterk afhankelijk is van een betrouwbare aanvoer van (duurzame) energie.

De BNG is de bank van en voor overheden en instellingen voor het maatschappelijk belang. De bank financiert sinds 1914 de publieke sector. De bank draagt duurzaam bij aan het laag houden van de kosten van maatschappelijke voorzieningen voor de burger.

Het doel is het publiekstoegankelijk houden van recreatievoorzieningen en -plassen. Het recreatiegebied Rhederlaag is ondergebracht in Leisurelands BV.  
Bij het deelnemen aan een verbonden partij staat de vraag centraal of dit de meest geëigende vorm is om de doelstelling van de gemeente (het publieke belang) te realiseren. De gemeente ziet de instandhouding van recreatieplassen als een publiek belang. Het aandeelhouderschap in Leisurelands BV is een middel om invloed te houden op het realiseren van en het laagdrempelig toegankelijk houden van recreatieplassen in Zevenaar en omgeving.

Waarborgen van de kwaliteit en levering van drinkwater.

Beleidsindicatoren

De beleidsindicatoren van dit programma (apparaatskosten, bezetting, externe inhuur, formatie en overhead) zijn niet opgenomen op waarstaatjegemeente.nl. Daarom zijn niet alle waardes gevuld.
De apparaatskosten zijn becijferd door een totaaltelling van salarissen, inhuur, P&O, Huisvesting, Intern Beheer en I&A. Wordt uitgedrukt in € per inwoner.

De bezetting per 31-12-2024 bedraagt 341 fte, uitgedrukt per 1.000 inwoners is dat 7,58. De bezetting met eigen medewerkers is de afgelopen jaren (2022-2025) toegenomen. Dit houdt verband met uitbreiding van de formatie, gehonoreerd in eerdere meerjarenbegrotingen.  

Het gaat hier om het bedrag van de totale inhuur als % van de loonsom. De inhuur is inclusief inhuur ten laste van projecten, GREX, investeringen en inclusief inhuur wegens ziekte. De externe inhuur is als gevolg van inhuur op projecten en vacatures in de reguliere formatie hoger dan ons streefcijfer. In de huidige krappe arbeidsmarkt is het lastig om personeel aan te trekken. Om het werk toch gedaan te krijgen, zijn we genoodzaakt externe inhuur in te zetten. De verhouding tussen externe inhuur en de inzet van eigen medewerkers loopt verder uiteen. Dit leidt tot een hoog percentage.

De vastgestelde formatie per 31-12-2024 is 373 fte. Dit is inclusief nieuw toegekende formatie voor de uitvoering van het collegeprogramma 2022-2026. In deze indicator wordt de formatie uitgerekend per 1.000 inwoners. Afhankelijk van veranderingen en ontwikkelingen in het takenpakket van gemeenten in de nabije toekomst kan deze indicator wijzigen.

Het totaal van de loonkosten, kosten van ICT, P&O, facilitaire zaken, huisvesting en overige overhead wordt uitgedrukt in een % van de totale lasten. De berekening van overhead sluit aan bij het taakveld 0.4 overhead.
De gevolgen van diverse organisatorische en externe ontwikkelingen zoals datasturing, informatisering & automatisering, gehonoreerde uitbreiding van formatie en organisatieontwikkeling zijn meegenomen in de overhead.